Играя не по правилам - Реджинальд Фис-Эме Страница 24

Однако моя попытка очеловечить босса, рассказав историю о сыне, провалилась. Я был новым, никому не известным большим начальником, задающим прямой вопрос. Глава отделения замялся, а потом сказал: «Реджи, не знаю, почему мы не опубликовали его фотографию. Позвольте я обращусь к архивам, чтобы понять, что случилось и кто принял это решение».

«Нет-нет-нет, не надо. Я просто пошутил. Мы же занимаемся индустрией развлечений, вот я и решил вас немного развлечь. Хотел показать, что хорошо разбираюсь в наших продуктах. И что у меня есть чувство юмора».

После этого действительно распространился слух, что новый начальник понимает в играх и вообще хороший парень. Миссия была выполнена.

ЧТО С ТОГО

Будьте доступным и «человечным» начальником. Ваша команда должна знать, что вы принимаете во внимание и их интересы, и интересы компании. Они должны чувствовать вашу поддержку. В свою очередь вы нуждаетесь в их поддержке. Будьте уверены, что команда преодолеет все препятствия и сделает все необходимое, чтобы с блеском реализовать все инициативы и помочь вам.

Заводить крепкую дружбу с подчиненными необязательно, но руководить с эмпатией и сердечностью, наравне с определенной стратегией, совершенно необходимо.

Устанавливая отношения и ломая барьеры

В начале работы я посчитал важным познакомиться со всеми коллегами одного со мной ранга. Я встретился с каждым из руководителей отделов: финансов, IT, коммерции, лицензирования, операционной деятельности и разработки продукта. Операционная деятельность и разработка продукта имели особое значение, потому что для реализации новых инициатив в области продаж с целью восстановления их динамики нужно было консультироваться с руководителями этих направлений на этапе планирования.

ЧТО С ТОГО

Являетесь вы только что поступившим на свою первую работу выпускником университета или экспертом-ветераном, нанятым, чтобы встряхнуть организацию, вам требуется обнаружить и понять сложную сеть взаимоотношений и действий, характерную для конкретной ситуации. Кто должен стать вашим главным партнером? Где проекты застревают? Где есть возможности для свежих идей и новых подходов? В первую очередь обратите внимание на эти области. Потратьте время на установление взаимоотношений с отвечающими за них людьми, задавайте вопросы, требующие развернутого ответа. Соберите информацию, постройте план действий и начинайте привлекать ключевых консультантов и исполнителей.

Операционной деятельностью заправлял Дон Джеймс – один из первых сотрудников Nintendo of America. В зависимости от того, кого вы спрашивали, говорили, что он был третьим или четвертым человеком, нанятым в компанию. К тому моменту он работал там уже более двадцати лет и успел выстроить тесные взаимоотношения с разработчиками в Киото. Дон был свидетелем трансформации компании от разработчика и производителя аркадных игр до разработчика и производителя консолей. Дон был в курсе всех успехов и неудач в истории корпорации Nintendo. И за время работы в компании он познакомился с деятельностью многих подразделений, включая разработку игр, их тестирование, производство и логистику. Когда пришел я, он руководил всей цепочкой поставок NOA – с момента отправки продукта из Азии до момента его прибытия на погрузочные площадки розничной торговли.

У Дона была и еще одна совершенно особая функция. Он отвечал за участие компании в E3 – важнейшей отраслевой выставке в мире компьютерных игр. Он сыграл ключевую роль в том, что видеоигры перестали быть второстепенной частью выставки потребительской электроники (Consumer Electronics Show, CES)[28] и для них была организована собственная выставка. Дон сотрудничал с разработчиками в Японии, чтобы определять, какие новые консоли и игры будут представлены на этом ежегодном мероприятии, и решать разнообразные технические проблемы при презентации этих инноваций более чем 50 тысячам посетителей E3.

Учитывая должность Дона и его роль фактического главы планирования Е3, было очевидно, что именно он должен стать моим ключевым партнером. К счастью, мы сразу же поладили. Мы оба любили нырять с аквалангом и говорить начистоту. Хотя быстро выяснилось, что есть между нами и важное отличие. Я отношусь к типу людей, для которых «стакан наполовину полон», ищу в каждой ситуации новые возможности. Дон был противоположностью, парнем с «полупустым стаканом», он повсюду искал недостатки. Когда мы обсуждали планы на Е3 или новые идеи, он постоянно приговаривал: «Мы обречены». Ушло некоторое время на понимание того, что за этой фразой крылось: «Да, наверное, будет сложно, но я справлюсь».

Развитием продукта руководил Манабу Фукуда по прозвищу Майк. Технически Майк числился сотрудником NCL, поскольку был гражданином Японии. Но он проработал в США уже больше двадцати пяти лет, включая время и в ряде компаний до Nintendo. Майк был старшим вице-президентом – должность формально ниже моей, но было чрезвычайно важно наладить наше эффективное взаимодействие. Он мог напрямую разговаривать с советом директоров и разработчиками в NCL. Ему была доступна инсайдерская информация, в которой я нуждался: график разработки игр, возможные задержки и общее качество новых продуктов. От Майка мне требовались реальные, неприукрашенные данные, значит, нужно было проявить себя достойным конфиденциальных сведений.

К сожалению, Майк был изначально предубежден против меня, точнее не против меня лично. Представители отдела продаж и маркетинга в прошлом слишком часто разглашали доверенные им сведения, так что он весьма неохотно ими делился. К тому же Майку не понравилась рекламная стратегия и процесс разработки рекламы, а мне необходимо было завоевать его расположение.

Я подошел к вопросу с нескольких сторон, поскольку нужно было подобрать к Майку ключи и на эмоциональном, и на рациональном уровне. Сначала по моей инициативе мы каждые две недели встречались для обсуждения исторической миссии Nintendo и ее деловой культуры, и часто разговор переходил на обсуждение планов компании на будущие продукты. Эти встречи я назначал в его кабинете, стараясь подчеркнуть, что рассматриваю его как равного, хотя моя должность и выше. И я хотел, чтобы все в организации видели, как я направляюсь в его офис, а не наоборот. Этот символический жест имел большой вес в культуре NOA.

Прозрачные процедуры – блестящие результаты

Затем я внедрил прозрачные процедуры для разрешения исторических конфликтов между двумя нашими отделами, уделив особое внимание процессу разработки рекламы – больному месту для большинства организаций. Для создания отличной рекламы необходимы как стратегические, так и технические шаги. Еще это и своего рода искусство – создание чувства, которое возникает от