Играя не по правилам - Реджинальд Фис-Эме Страница 23

Визит едва не прекратился во время обеда, когда я поспорил с Флипом Морсом – главой отдела кадров. На несколько базовых вопросов о развитии и обучении сотрудников он ответил: «Реджи, мы тут таким особо не занимаемся. Мы – филиал японской компании, а там не верят во всю эту чушь про “людей”».

«Вот это да, Флип! – поразился я. – Придерживаюсь совершенно иной точки зрения. Я считаю, что организация процессов и инвестиции в людей чрезвычайно важны. Без сильной команды, которая осваивает новые навыки, очень сложно справляться с вызовами рынка».

Обмен репликами продолжался некоторое время и вызвал у меня серьезное беспокойство. Уже тогда я верил, что единственный путь к успеху для организации – сильные сотрудники на каждом уровне, а одного эффективного лидера на самом верху недостаточно. Я считал, что необходимо уделять время персоналу – обучать людей, развивать, наставлять, побуждать работать лучше, и каждому лидеру необходимо вкладывать в это часть себя.

Однако мои опасения развеял последующий разговор с Говардом Линкольном: «Реджи, ну разумеется, сильные лидеры в NOA уделяют время взаимодействию с подчиненными. Сам я всегда поступал так. Должность исполнительного вице-президента по продажам и маркетингу – одна из самых важных. У тебя будут очень широкие полномочия. Если ты покажешь, как удачно инвестировать в развитие команды, тебя поддержат и внедрят твои методы во всей компании».

Если вам нужно – просите и требуйте

Мое назначение было поставлено под угрозу вторично: пока я изучал компанию и проходил собеседования, то окончательно убедился, что мне понадобятся тесные рабочие взаимоотношения с менеджерами из штаб-квартиры NCL в Киото. А важнее всего будет выстроить отношения с Сатору Иватой, который в мае 2002 года стал президентом компании. Я подал запрос на видеоконференцию с ним.

Через несколько лет я узнал, что это вызвало настоящий переполох как в Киото, так и в Редмонде. «Что он, черт возьми, о себе думает? Неслыханное дело! У нашего президента есть дела поважнее, чем болтать с каким-то Реджи!» Оглядываясь теперь назад с полным пониманием внутренней культуры Nintendo, я сознаю, что моя просьба была, мягко говоря, необычной. Возможно, даже наглой.

Однако для эффективной работы мне нужно было представлять, в каком направлении движется компания, и быть уверенным в ее лидере. Была и эгоистичная цель – убедиться, что я смогу добиться на этом месте успеха. Работа в Nintendo была рискованным делом в тот момент. Компании был брошен серьезный вызов.

На видеоконференцию господин Ивата выделил мне тридцать минут, но продолжалась она гораздо дольше. Против моих ожиданий в его офисе не было переводчика, и это сделало встречу гораздо более доверительной: президент NCL так настроил свою видеокамеру, что казалось, будто он сидит за столом напротив меня. Он спросил, как меня называть. «Пожалуйста, господин Ивата, зовите меня просто Реджи».

Я перешел к делу: «Господин Ивата, как вы оцениваете игровые приставки от Sony и Microsoft?»

«Реджи, хотя мы пытаемся понять другие компании, Nintendo верит в собственный подход. Мы делаем уникальные игры, даем геймерам совершенно новый игровой опыт».

Мы подробно обсудили инновации, введенные на рынок именно Nintendo: геймпад, трехмерная графика, виброотклик в контроллере, игры для четырех игроков. Все это я когда-то опробовал на своих домашних консолях Nintendo.

«Я разговаривал с продавцами в розничных магазинах. GameCube у них залеживается, и нужно прямо сейчас предпринять меры, для того чтобы подстегнуть продажи».

«Реджи, у нас есть план по активизации продаж в ближайшие несколько недель. Мы понимаем, что важно сделать это сейчас, в начале осени, а не ждать Рождества».

Господин Ивата поделился, что они готовятся объявить о снижении цен и уже активно работают над следующей версией консоли.

Наконец я поднял вопрос о Sony и их планах по выходу на рынок портативных игровых устройств.

«Как Nintendo собирается конкурировать и нейтрализовать угрозу?»

«Реджи, соглашайтесь на эту работу и приезжайте в Киото. Я покажу вам, как мы будем продолжать внедрять инновации».

Этот откровенный разговор по видеосвязи подкупил меня. Не было сомнений, что я смогу работать с господином Иватой и поддерживать его дальновидное руководство, а мои навыки помогут превратить NOA в компанию глобального уровня.

ЧТО С ТОГО

Звучит нелогично, но идеальный момент, чтобы задавать трудные вопросы, – когда вас принимают на работу. Вы нравитесь компании, иначе бы не дошли до этой стадии собеседований. Поэтому сейчас самое время убедиться, что компания и должность подходят вам. Задавайте острые вопросы. Критически оценивайте полученные ответы. Сравнивайте ответы разных руководителей – это подскажет вам, все ли они на одной стороне. Будьте почтительны… но гните свою линию.

9. Мастерство Киото

Присоединившись к команде Nintendo, я был максимально мотивирован применить свой более чем двадцатилетний опыт работы в различных отраслях и ситуациях для решения задач, стоявших перед компанией.

Я сразу же запланировал провести бизнес-обзор деятельности всех подразделений отдела продаж и маркетинга, преследуя две цели: побольше узнать о бизнесе от экспертов своей новой команды и наладить контакт с людьми. Я просил глав подразделений задействовать в анализе всех своих сотрудников. Мы собирались за столом, по очереди представлялись и высказывали замечания, причем я во всех случаях говорил последним. Я старался донести мысль о том, что ставлю сотрудников на первое место и готов учиться у каждого из них.

Босс/геймер

Не обошлось без смешных ситуаций. Проводя встречу с командой, выпускавшей журнал Nintendo Power, я задал ее руководителю вопрос: «В 1993 году я послал в ваш журнал фотографию своего сына, который прошел игру Super Street Fighter[27] на SNES. Ему тогда было всего три года! Почему вы не опубликовали фотографию или хотя бы не отправили нам письмо с поздравлениями?»

Это было чистой правдой. Игра была из тех, где можно жать на все кнопки подряд: пока вы делали это, ваш герой продолжал биться и в конце концов мог победить оппонента. Проигрывая поединок, вы просто начинали новый, не теряя при этом прогресса. Победив же с какого-либо раза одного соперника, вы переходили к следующему. Поэтому прохождение игры в итоге оказывалось неизбежным – достаточно было продолжать нажимать кнопки. Тем не менее я гордился своим трехлетним победителем и не мог не похвастаться его достижением.

Я вспомнил эту историю на встрече с командой Nintendo Power, дабы