Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху Страница 9

Что означает «ценность для потребителя»? Бережливые инноваторы стремятся создавать продукты и услуги, высоко оцениваемые по семи кажущимся противоречивыми и несовместимыми атрибутам, которые все больше ценят осознанные потребители, радеющие о ценности и ценностях. Мы называем их семью качествами бережливого продукта или услуги.

Приведенная ниже схема (рис. 1.3) описывает эти семь взаимосвязанных качеств. На первом уровне находятся три материальных элемента, которые составляют фундамент и удовлетворяют базовые потребности аудитории:

1. Доступность (разумная цена).

2. Простота (в доступе и использовании).

3. Безопасность (безвредность для человеческого организма).

На следующем уровне находятся три нематериальных качества, которые отвечают нашим устремлениям:

4. Социальность (социальное обогащение через значимые связи).

5. Устойчивость (восстановление общества, культуры и планеты).

6. Красота (делает продукт желанным).

И на еще более высоком (или глубоком) уровне находится седьмое качество – предназначение. Оно удовлетворяет нашу духовную потребность выйти за пределы собственного ограниченного «я» и внести вклад в более масштабное дело.

Рис. 1.3. Семь качеств бережливого продукта/услуги

Компании обязаны внедрять масштабные инновации, чтобы найти бережливые способы проектировать, производить и продавать новые высококачественные продукты и услуги, которые одновременно были бы доступными, в том числе по цене, безопасными, простыми, красивыми, устойчивыми и служили бы более высокой цели.

Однако это непросто – поскольку ценимые потребителями семь атрибутов продуктов и услуг по своей природе противоречат друг другу и их очень непросто совместить.

Продукт премиум-класса (скажем, переусложненный, красиво спроектированный, прожорливый в расходе топлива автомобиль) обычно дорог и не всегда устойчив. В свою очередь, потребители – особенно представители поколений Y и Z – хотят упростить свою жизнь, например, пользуясь автомобилем совместно, а не покупая его и владея им. Однако потребители не готовы платить больше за эти более простые решения; при этом они ожидают, что те будут высокого качества. Простота создает головоломку для компаний, которые долго ассоциировали сложность с инновациями: им нужно научиться упрощать свои продукты, удаляя, а не добавляя функции – и делая эти решения удобными для потребителей.

Аналогично потребители хотят «зеленые» продукты, которые производятся из устойчивых источников и легко перерабатываются, и при этом не желают платить больше за эти экологически чистые продукты. По данным Nielsen, 60% американцев относятся к категории «устойчивого мейнстрима»: они хотят жить устойчиво и покупать экологически чистые продукты при условии, что те также дают дополнительные преимущества, такие как улучшение здоровья или экономия средств. Точно так же во Франции 41% потребителей заявляют, что не готовы платить больше за «этичные» и «устойчивые» продукты. Иными словами, американские и европейские потребители хотят спасти мир… по минимальной цене!

Вместо того чтобы искать компромисс или работать с каждым из семи атрибутов по отдельности, бережливые инновации направлены на их целостную интеграцию. Например, более 70% затрат жизненного цикла продукта и его экологического следа определяются на этапе проектирования. Следовательно, вместо того чтобы заниматься качеством и устойчивостью в процессе производства или дистрибуции, когда это становится дороже, бережливые инновации учитывают эти аспекты на более ранней стадии – на этапе НИОКР.

В этой книге мы покажем, как компании могут интегрировать эти семь кажущихся несовместимыми атрибутов, применяя шесть принципов бережливых инноваций.

Дабы вдохновить вас, мы расскажем, как гигант потребительских товаров Unilever научился разрабатывать бережливые продукты, которые успешно объединяют эти семь атрибутов и приносят большую прибыль.

КЕЙСЫ

КАК КОМПАНИЯ UNILEVER СТАЛА БЕРЕЖЛИВЫМ ИННОВАТОРОМ

Устойчивость все чаще появляется в повестке дня компаний, но лишь немногие считают ее стратегическим приоритетом. Англо-голландская транснациональная компания потребительских товаров Unilever относится как раз к этой категории. Она находится в авангарде компаний из рейтинга Fortune 500, которые ставят устойчивость во главу своей деятельности.

Эта стратегическая инициатива пришла сверху. Когда Пол Полман, после многих лет работы в Procter & Gamble (P&G) и Nestlé, стал гендиректором компании в январе 2009 года, он представил амбициозную экологическую, социальную и бизнес-повестку, воплощенную в запуске в ноябре 2010 года плана устойчивой жизни. План предусматривал удвоение продаж и сокращение воздействия компании на природу вдвое к 2020 году.

Это непростая задача. Unilever владеет и управляет 300 заводами и 500 складами в 69 странах и нанимает почти 130 000 человек по всему миру. В своем крупнейшем рынке – в США – Unilever продает продукты под более чем 1000 брендами, многие из которых хорошо известны американцам: Axe, Ben & Jerry’s, Dove, Hellmann’s, Knorr, Lipton, Magnum и Vaseline. Продукцией компании пользуются 3,4 млрд потребителей в более чем 190 странах мира. Unilever планирует выйти на новые рынки и привлечь сотни миллионов новых потребителей в течение следующего десятилетия, при этом резко сократив свой углеродный след.

План устойчивой жизни также включал социальные цели, такие как повышение питательной ценности пищевых продуктов компании и улучшение средств к существованию более 500 000 мелких фермеров и дистрибьюторов, с которыми она работает по всему миру.

Дэвид Бланшар, бывший глава НИОКР в Unilever, говорит о плане так:

Это были бережливые инновации по определению… Мы либо говорим «Не знаю, как это сделать», либо используем план как вызов, чтобы думать и действовать иначе[8].

План устойчивой жизни опирался на три столпа:

1. Помочь более чем 1 млрд людей улучшить здоровье и гигиену к 2020 году.

2. Сократить экологический след на 50% к 2030 году.

3. Улучшить средства к существованию 5,5 млн человек по всей цепочке создания ценности к 2020 году.

Стратегия была организована по семи направлениям:

1. Здоровье и гигиена.

2. Питание.

3. Парниковые газы.

4. Использование воды.

5. Отходы и упаковка.

6. Устойчивое снабжение.

7. Улучшение средств к существованию.

Бланшар говорит:

План устойчивой жизни служит объединяющим призывом и ориентиром для всего, что теперь делает компания. Он определяет многие наши инновационные и операционные инициативы и помогает нам подходить к вещам по-другому во всех сферах.

И у компании были заметные успехи.

ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ГИГИЕНЫ: ОЧИЩЕНИЕ БЫСТРЕЕ, ДЕШЕВЛЕ И УСТОЙЧИВЕЕ

Мыло и очищение рук

Известный азиатский мыльный бренд Unilever Lifebuoy был преобразован в результате плана устойчивой жизни. Компания начала с осмысления первостепенной важности мытья рук: каждые несколько секунд где-то в мире кто-то умирает из-за того, что не помыл руки. Хотя рекомендуемое время мытья рук составляет 30 секунд, большинство людей тратят на это около 10 секунд. Следовательно, задача состояла в том, чтобы обеспечить эффективное уничтожение микробов за более короткое время мытья. Команда НИОКР изобрела новую технологию на основе терпинеола и/или тимола[9] – комбинации натуральных активных веществ, убивающих микробы в 10 раз быстрее других противомикробных средств.

Следующая задача состояла в том, чтобы поместить это в кусок мыла, который можно было бы продавать в Индии за 5 рупий ($0,1). Unilever пришлось радикально переосмыслить, как делать кусок мыла – как его структурировать, как заставить его пениться, как придать ему приятный запах, – и все это нужно было сделать дешево. Успех этой инициативы проявляется в том, что Lifebuoy сейчас – один из самых быстрорастущих брендов Unilever, с ежегодным ростом продаж на 10%. В 2020 году, во время пандемии COVID–19, продажи Lifebuoy