Мыслящие машины Дженсена Хуанга: История Nvidia и мировой ИИ-революции - Стивен Витт Страница 13

Многие говорят, что работать с Примом было непросто. «Мы с Кёртисом не очень ладили, – признается Кирк (выражаясь при этом более корректно, чем другие). – Он был великолепным специалистом, но не умел находить общий язык с людьми». Прим действительно был странноватым, он любил находить мудреные решения простых проблем. Одним из примеров служил его подход к проблеме спама: вместо того чтобы использовать фильтры, как все, он создавал тысячи адресов электронной почты, по одному для каждой переписки.

Но даже Прим не мог переупрямить Хуанга. Дженсен излагал свою точку зрения спокойно и рассудительно, но после этого можно было считать, что вопрос решен и точка поставлена, так что у собеседника оставалось два варианта: либо согласиться с Хуангом, либо попытаться возражать и ждать неизбежного взрыва. Те, на кого он впервые обрушивал свою ярость в присутствии коллег, были в шоке. Это был знаменитый гнев Хуанга.

Причины подобных взрывов оставались загадкой даже для тех, кто хорошо знал Хуанга. Йенс Хорстманн, его ближайший друг, рассказывает, что, пока Хуанг работал в LSI Logic, подобное за ним не наблюдалось; только заняв пост генерального директора, он стал регулярно выходить из себя. «Я никогда не забуду, как впервые увидел его в таком состоянии, – вспоминает один из сотрудников Nvidia. – Я проработал там пару месяцев, и Дженсен всегда казался обаятельным и самокритичным. И вдруг он начинает орать на глазах у сотни людей».

Наличие зрителей было важно для Хуанга: он предпочитал отчитывать сотрудников перед всеми, чтобы другие могли извлечь из этого урок. («Неудачи должны быть общими», – говорил он.) Если в выполнении проекта возникали проблемы, Хуанг требовал, чтобы ответственный за это встал и объяснил присутствующим, в чем причина. Затем он устраивал беспощадный анализ работы этого сотрудника. Такие «корпоративные ринги» нравились не всем. «Было сразу видно, кто здесь приживется, а кто нет, – говорит Диркс. – Если кто-то начинал возражать, становилось ясно, что этому человеку не место в Nvidia».

Диркс считает, что Хуанг выплескивал гнев вполне осознанно. «Он никогда не кричал на кого-то просто так, – объясняет он. – Он ждал общего собрания, чтобы у всех была возможность научиться чему-то на чужих ошибках». Однако критика Хуанга не всегда была конструктивной, иногда она сводилась к жестким словесным атакам. Один бывший сотрудник вспоминает случай, когда он провалил несущественное задание. Хуанг обратился к нему перед тремя десятками руководителей, спросив, как давно тот работает в компании и сколько получает. Сотрудник робко ответил, после чего Хуанг подсчитал общую сумму его премий за все время работы и потребовал вернуть деньги. Это было не слишком похоже на шутку. «Он говорил вполне серьезно, – сказал этот человек. – После этого я практически не спал три недели».

Наблюдать за проявлениями гнева Хуанга было почти так же неприятно, как и оказаться объектом этого гнева. Несколько сотрудников Nvidia признавались, что им было сильно не по себе, когда Хуанг распекал кого-то из коллег. По словам Кирка, Хуанг кричал на него всего один раз – когда тот попытался защитить другого человека. «Дженсен буквально пытал этого парня, я не выдержал и решил вмешаться. И в ту же секунду я превратился в мишень! Как будто ты стоишь на поле боя и оружие нацелено на кого-то другого, а ты говоришь: "Стоп, прекратите огонь!" – и тут ствол разворачивается в твою сторону».

У Прима была равная с другими соучредителями доля в Nvidia, и документы о регистрации были подписаны в его доме. Это он пригласил Хуанга возглавить компанию, хотя мог бы выбрать кого-то другого. Как отмечает Малаховски, в работе они всегда придерживались негласного правила: не вмешиваться в дела друг друга. Хуанг занимался бизнесом, Прим – технологиями. Поэтому было вполне понятно, что Прим воспринял нарушение Хуангом этого правила как предательство.

Однако у него не было реальной власти. Несмотря на то что ему принадлежало около десятой части акций Nvidia, Прим не стремился попасть в совет директоров, да его, как и Малаховски, туда и не приглашали. Хуанг убедил обоих, что только он как генеральный директор должен быть в совете, – и Малаховски с Примом, которые настолько не любили тратить время на бизнес, продажи и совещания, что предпочли нанять человека со стороны руководить компанией, покорно согласились с ним. А поскольку совет директоров держал курс на сотрудничество с Microsoft, Хуанг просто пренебрег мнением Прима. И что Прим мог с этим поделать?

Предстоял еще один болезненный разговор. Sega согласилась выплатить Nvidia миллион долларов после получения рабочих прототипов NV2. В середине 1996 года Хуанг доставил эти прототипы – единственные микросхемы в своем роде. Со всей деликатностью Хуанг сообщил Sega, что Nvidia не будет участвовать в создании консоли Dreamcast, так как планирует далее работать с Microsoft, но выразил надежду, что, поскольку прототипы поставлены, то есть условия контракта выполнены, Sega все равно заплатит, иначе Nvidia обанкротится. «Надо сказать, учитывая обстоятельства, они восприняли это довольно хорошо», – говорит он.

Деньги, полученные от Sega, Хуанг использовал для покупки эмулятора. Это были последние средства Nvidia. К тому времени в Nvidia уже начали сортировать неоплаченные счета по срочности. Сначала платили поставщикам, затем коммунальным службам и в последнюю очередь сотрудникам. Но, что бы ни случилось, Хуанг был полон решимости выплачивать зарплату до того дня, когда отключат электричество.

Использование эмулятора было отчаянной авантюрой. Если бы хоть один из миллионов транзисторов новой платы NV3 был спроектирован неправильно, компания разорилась бы. Но Хуанг никогда не боялся рисковать. Большую часть жизни он стремился быть первым – в учебе, в спорте, в карьере. Но теперь Дженсен на своей шкуре испытал, каково это – быть последним. Глядя на длинную очередь опередивших его конкурентов, Хуанг осознал, что последнее место чем-то даже лучше середины. Компания, которой нечего терять, может делать что угодно. Например, пробовать обходные пути, которыми не решались пойти другие.

Разумеется, тем, кто трудился на эмуляторе, последнее место в гонке не казалось таким уж привлекательным. Видеоигры тех лет передавали изображение с частотой около 30 кадров в секунду, создавая иллюзию движения. Однако эмулятор позволял все сделать наоборот: он мог показывать один кадр в 30 секунд, разрушая иллюзию движения. Под руководством Диркса инженеры раз за разом просматривали демонстрационный ролик на этой мучительно медленной скорости. Анализ длился недели, но со временем эмулятор доказал свою полезность. «Нам удалось сократить обычный двенадцатимесячный цикл разработки примерно до трех месяцев», – рассказывает Диркс.

Когда дневная смена Диркса заканчивалась, его сменял Кирк. Часто он оставался в офисе ночью один