Ящик. Как грузовой контейнер сделал мир меньше, а мировую экономику больше - Марк Левинсон Страница 25

клиенту по расписанию по низкой цене. Желая переломить ситуацию, Маклин привлек группу агрессивных молодых менеджеров. Он согласился не переманивать работников автотранспортной компании McLean Trucking, когда выходил из нее в 1955 году. Теперь же бывшие сотрудники McLean Trucking, возрастом около тридцати лет, начали занимать ключевые позиции в Pan-Atlantic. Кроме этого, компания охотилась за молодыми талантами из других крупных автотранспортных предприятий.

«Они просто набирали людей, – вспоминал один из сотрудников. – Процедура напоминала драфт в футболе, когда выбирают лучшего квотербека[76]». Многих приглашали в Ньюарк, даже не сказав, какую работу задумывает для них Маклин. Когда они приезжали, им давали интеллектуальные и личностные тесты – редкая практика для 1950-х. Маклин искал умных, агрессивных и предприимчивых людей; тем, кто показал плохие результаты, работу не предлагали. Образование не имело значения: хотя у Маклина была своя ложа в Метрополитен-опера, к интеллектуалам он относился неодобрительно, а новичкам предлагалось подстраивать свою речь под коллектив водителей. «В свободное время мы стояли и бросали монетки[77], – вспоминал кораблестроитель Чарльз Кушинг, выпускник Массачусетского технологического института, который попал в компанию в 1960 году. – В Уортонской школе[78] не учат бросать монетки»104.

На прошедших тесты возлагалась большая ответственность. Бернарда Чаховски из McLean Trucking поставили контролировать жизненно важные отношения Pan-Atlantic с независимыми автотранспортными компаниями, забиравшими и доставлявшими грузы. Кеннет Янгер из Roadway Freight начал руководить пуэрториканским бизнесом. Пол Ричардсон, прошедший программу менеджмента в McLean Trucking, выпустившись из колледжа в 1952 году, остался в автокомпании, когда Маклин отделил ее, и в 1960 году стал менеджером по продажам в Новой Англии, а восемь месяцев спустя уже отвечал за продажи по всей стране. Секретным оружием Ричардсона была простая форма с помпезным названием «Общий анализ транспортных расходов». Форма давала возможность сравнивать стоимость перевозки продукта автотранспортом, железной дорогой и контейнеровозом, включая не только тарифы за транспортировку, но также взятие и доставку товара на месте, расходы на складирование и страхование. Продавцы получали указания суммировать числа в колонках, чтобы показать, какую экономию могут принести контейнеры, а затем умножать на количество грузов, которые компания отправляет за год. Нижняя строка представляла общую годовую экономию: это число с большой вероятностью оказывалось значительным и врезалось в память лучше, чем традиционная величина экономии в несколько долларов за тонну105.

В начале 1960 года название Pan-Atlantic исчезло – судоходную компанию переименовали в Sea-Land Service, с целью подчеркнуть ее ведущую роль среди предприятий в индустрии перевозок[79]. Работа шла семь дней в неделю во взвинченной требовательной атмосфере. Никакой волокиты. Руководители должны были находить эффективные способы решения проблем, даже если для этого требовался конфликт. Непрерывно отслеживалось качество работы; оно вознаграждалось не деньгами, а акциями быстро растущей компании. Спустя десятилетия первые работники Sea-Land Service вспоминали годы создания индустрии контейнерных грузоперевозок как лучшее время своей жизни. «Это была жесткая компания, работа в ней закаляла. Малком давал нам задания, а мы не задавали вопросов. Мы просто шли и делали», – говорил один из работников. Малком Маклин, которого за спиной все сотрудники повсеместно называли Малком, но обращались исключительно «мистер Маклин», заправлял всем, постоянно проверяя цифры и потоки денежных средств106.

После ошеломительных убытков в 1,5 миллиона долларов в 1960 году[80] Маклин попытался справиться с неприятностями привычным для него способом: еще сильнее погрузиться в долги. В 1961 году Sea-Land купила четыре танкера времен Второй мировой войны и удлинила их, врезав в самой широкой части корпуса дополнительные секции, купленные на немецких заводах. Увеличенные суда могли перевозить 476 контейнеров – вдвое больше имевшихся контейнеровозов Sea-Land и в восемь раз больше, чем Ideal-X. Конкуренты жаловались, что использование немецких деталей сделало суда Sea-Land не соответствующими правилам обслуживания внутренних маршрутов в качестве «американских» судов, но безрезультатно. Правительство одобрило заявку Маклина на ввод судов в эксплуатацию на рейсах от Ньюарка до Калифорнии в 1962 году, и Sea-Land стала единственной прибрежной компанией на таком маршруте. Несбалансированная торговля подвергала риску экономический расчет линии Ньюарк – Калифорния: на восток перевозили консервированные овощи и фрукты Калифорнийской долины – десять тысяч тонн в месяц; однако суда, направлявшиеся в сторону Калифорнии, перевозили только семь тысяч тонн и много пустых контейнеров. Однако тот же расчет убеждал в отсутствии серьезной конкуренции на маршруте между побережьями. Там для нее просто не хватало грузов107.

Несмотря на то что Sea-Land дотянулась до западного побережья страны, Маклин следил за Пуэрто-Рико. Для американских судоходных компаний эта территория была интересным рынком. Экономика стремительно росла благодаря государственной программе экономического развития – операции «Bootstrap». Программа, предусматривавшая огромные налоговые льготы, привлекла к острову, в 1950-е годы бедному и в основном сельскохозяйственному, сотни производителей, базировавшихся в США. Они привозили из США сырье, использовали для сборки дешевую рабочую силу в Пуэрто-Рико, а затем отправляли продукцию обратно в Соединенные Штаты. За период с 1953 по 1958 год частные инвестиции в Пуэрто-Рико более чем удвоились, а производительность экономики на острове росла со скоростью 8–10 процентов в год. Такой бум означал быстрое повышение спроса на грузоперевозки, и, благодаря сложным законам США, регулирующим морскую отрасль, вести такую торговлю могли только американские компании. Компаниям с иностранным владением, а также американским компаниям, получавшим субсидии для международных направлений, торговля здесь запрещалась108.

Sea-Land совершала рейсы в Сан-Хуан с 1958 года, однако ее работа не могла считаться образцовой. У компании не было терминала. Поступающие контейнеры с грузом для многочисленных заказчиков распаковывались на старых алюминиевых складах у порта, и содержимое часто оседало здесь на месяцы, поскольку отсутствовала система уведомления клиентов о прибытии груза. Контейнеры, отправленные в разные части острова, часто исчезали, превращаясь в магазины, склады или дома. «Во всем царил хаос», – вспоминал один из менеджеров по операциям в Пуэрто-Рико. Усилия Sea-Land по завоеванию доли рынка в Пуэрто-Рико не принесли особых успехов. Доминирующий перевозчик, Bull Insular Line, контролировал более половины поставок с материка на остров и 90 процентов грузоперевозок в обратном направлении109.

В марте 1961 года McLean Industries сделала неожиданное предложение о покупке Bull Line. Предложенные 10 миллионов долларов были гигантским напряжением для компании, находившейся на пределе своих ресурсов. Чудовищные убытки 1960 года съели почти всю нераспределенную прибыль. Отрицательная чистая стоимость Sea-Land составляла 1,1 миллиона, хотя отчетность рисовала положение компании более тяжелым, чем оно было в реальности. Bull Line также погрязла в долгах, поскольку потеряла за два предыдущих года массу денег, пытаясь конкурировать с Sea-Land. Владельцы склонялись к продаже. Привлекательность такой сделки для