Играя не по правилам - Реджинальд Фис-Эме Страница 41

время Wii продавалась в США по 199 долларов, но мы уже понимали, что скоро цену придется снизить. Шло обсуждение выпуска нового варианта Wii с сокращением некоторых функций вроде доступа в Интернет, но для моего рынка это было не интересно. Wii и в существующем варианте должна была стоить 149 долларов, а со временем и 99 долларов, чтобы стать самой продаваемой игровой приставкой всех времен и свергнуть в этом качестве с трона PlayStation 2.

«Реджи, вы же понимаете, что нам трудно будет снизить цену на Wii, – сказал господин Ивата. – Хотя мы уже продали более 80 миллионов консолей, себестоимость пультов Wii Remote и комплектующих остается очень значительной. Скорее всего, мы никогда не сможем дойти до той цены, которую вы предлагаете».

ЧТО С ТОГО

Инновация принимает многие формы – она может быть и ценовой. Предложение уникального комплекта преимуществ по доступной широкому кругу потребителей цене может перевернуть рынок. Так произошло в случае с Bigfoot Pizza. Полноценная Wii за 99 долларов должна была сделать то же самое.

Замах… и промах

Было несвоевременно возвращаться к обсуждению цены на продукты, уже находящиеся на рынке. Такие дискуссии нужно вести деликатно, и для достижения желаемого результата очень важно выбрать правильное время. В этом обсуждении я хотел удостовериться, что мы эффективно запустим Nintendo 3DS.

«Господин Ивата, мы можем поговорить о ценах и планах на Wii в целом в следующий раз. Сейчас надо убедиться, что наша работа над выпуском 3DS идет наилучшим образом. Мы с вами оба знаем, что фанаты Nintendo купят новую консоль сразу же, как она выйдет. Они любят наши франшизы и знают, что мы всегда выпускаем прекрасные игры. Но необходимость конкурировать с играми для смартфонов ставит перед нами все более серьезные задачи. И при этом мы планируем выпускать новые игры для 3DS по более высокой цене, чем предыдущее поколение игр для DS. Нам нужно еще раз проанализировать все эти моменты. Я хочу, чтобы 3DS стала успешным проектом в долгосрочной перспективе. На мой взгляд, цена в 199 долларов дает на это наилучшие шансы», – отстаивал я свою позицию изо всех сил.

«Реджи, мы объявим обо всех деталях запуска через несколько недель. Позвольте мне обдумать ваши предложения и обсудить их с другими руководителями Nintendo. Мы вернемся к этому вопросу в начале января 2011 года».

После Рождества мы вновь собрались в Киото.

«Реджи, я знаю, что вы хотели продавать Nintendo 3DS по 199 долларов. Но экономически такая цена для нас неприемлема. Вы знаете, что мы не считаем возможным терять деньги на производстве оборудования. Какую цену, по-вашему, лучше назначить: 219 или 229 долларов?»

Ни та, ни другая для западных рынков не имела смысла. По сравнению с Японией у нас ценообразование устроено иначе. На Западе компании могут только рекомендовать розничные цены, а не назначать их. В некоторых европейских странах производители и вовсе полностью лишены в этом вопросе права голоса.

Кроме того, на Западе розничные магазины предпочитают, чтобы цена товара, если она превышает 100 долларов, заканчивалась на 49 или 99. Так что для Nintendo 3DS имела смысл цена либо 199 долларов, либо 249.

Наценки ретейлеров на электронное оборудование, как правило, невелики – около четырех процентов. Поэтому даже если бы мы предложили 219 или 229 долларов, в магазинах спокойно выставили бы товар по 249 долларов и получили бы более высокую маржу. Мы упустили бы возможность максимизации прибыли, да еще и создали бы проблемы на будущее, так как ретейлеры уже не захотели бы вернуться к стандартным четырем процентам.

Учитывая все это, я не мог согласиться с предложением господина Иваты: «Нет, господин Ивата, эти варианты не имеют смысла, учитывая динамику маржи наших розничных партнеров. Цена должна составлять либо 199 долларов, либо 249, и я настоятельно рекомендую оставить ее на уровне 199 долларов».

Господин Ивата покачал головой: «Нет, это невозможно. Значит, будет 249 долларов».

Решение было принято, и мне предстояло приложить все усилия, чтобы сделать запуск максимально успешным в данных условиях.

ЧТО С ТОГО

Я представляю себе принятие решений и убедительность донесения до окружающих новаторских идей в категориях бейсбольного «среднего коэффициента отбивания». Я рассматриваю два статистических показателя: удачные и неудачные решения с точки зрения рыночных результатов и одобрение и отказ от реализации моих идей.

У великих лидеров оба этих показателя очень хороши. Я стремился к тому, чтобы первый коэффициент составлял 75 процентов, а второй – 95. Серьезные цели, которых я достигал не всегда.

Но похвастать 100-процентной эффективностью не может никто. Не каждое решение оказывается правильным, не на каждом совещании соглашаются с вашей идеей.

Свою неспособность убедить руководство установить на Nintendo 3DS цену в 199 долларов я считаю главным провалом за все время работы в компании. Если продолжать бейсбольную аналогию, я получил страйк-аут[40]. Но если замахиваться сильно и умело, попадать будешь чаще, чем мазать.

Это был один из очень немногих случаев, когда мы с господином Иватой не смогли прийти к соглашению. Некоторые топ-менеджеры NCL не осознали общей динамики западных рынков: от медиаландшафта до зарождающейся электронной коммерции и многоканальной розничной торговли.

Я удвоил усилия по информированию руководства в Киото по всем направлениям, чтобы дать им больше понимания о бизнесе за пределами Японии. И предложил господину Ивате ввести меня в исполнительный комитет глобальной корпорации Nintendo.

Построение моста через океан

В то время Nintendo имела старую структуру управления в японском стиле. Существовал совет директоров, состоящий из двух или трех директоров компании и двух или трех внешних аудиторов. Совет проводил совещания сравнительно нечасто, а настоящие решения принимал исполнительный комитет. В эту группу входили господин Ивата, господин Миямото, глобальный финансовый директор (сначала это был господин Ёсихиро Мори, а с 2013 года господин Кимисима, перешедший из NOA в NCL), глава отдела глобального лицензирования, а также продаж и маркетинга в Японии (господин Синдзи Хатано) и глава отдела исследований и разработки (господин Гэнъё Такэда).

Эта группа раз в две недели проводила совещания, на которых обсуждались и долгосрочные, и краткосрочные инициативы. Ее члены прекрасно разбирались в игровом бизнесе и философии Nintendo. Однако никто из них не обладал обширными коммерческими знаниями западных рынков. И именно они в итоге принимали решение по цене на Nintendo 3DS.

Я подталкивал господина Ивату дополнить эту группу западным взглядом на бизнес. Он понимал необходимость этого, но добиться не смог. Будучи председателем NOA, господин Кимисима ежемесячно приезжал