Играя не по правилам - Реджинальд Фис-Эме Страница 13

Игра настолько увлекла меня, что когда я однажды не смог сам справиться с головоломкой, то позвонил на горячую линию Nintendo. Сначала мне дали только общие указания по решению. Когда это не помогло, я набрал номер снова и возопил: «Слушайте, я недавно звонил и мне дали только общие указания. А я хочу ответ!» Через несколько секунд оператор действительно сказал мне ответ. Потом, став менеджером Nintendo, я узнал, что он нарушил табу. Но я был очень благодарен.

Мой сын, старший из трех моих детей, тоже подсел на Zelda. У него был собственный файл сохранения. Перед сном он наблюдал, как я играю, а придя из школы и посмотрев, как далеко я продвинулся без него, он доходил до того же момента в своей версии.

И вот однажды вечером я дошел до битвы с финальным боссом. Победа над ним означала окончание игры. Но часы показывали три часа ночи, и через несколько часов нужно было вставать. Я решил остановиться и пару часов поспать, но в течение всего рабочего дня только и мечтал о том, как снова окажусь около консоли.

Когда я вернулся домой, услышал, что сын визжит от восторга. Сердце екнуло. Я сразу понял, что произошло. Он открыл мою игру и последние несколько часов сражался с главным боссом. И сын победил его – буквально в тот момент, как я открыл дверь. И теперь смотрел финальные титры, лишив такой возможности меня – они проигрывались только раз, после первого прохождения. Позже, уже работая в Nintendo, я рассказал эту историю на съезде, в котором принимали участие более тысячи деятелей игровой индустрии. На нем господин Сигэру Миямото, создатель франшизы The Legend of Zelda, получил награду за заслуги перед отраслью по версии Entertainment Software Association. Господин Миямото даже уточнил у меня: «Реджи-сан, все так и произошло?» И я заверил его: «Да, господин Миямото, всё правда. Вот так вы вошли в жизнь моей семьи еще до того, как я стал работать в Nintendo».

Признать ошибку и исправиться… побыстрее

Весной 1993 года мне позвонил глава отдела маркетинга Pizza Hut с предложением – а скорее, даже требованием – переехать в Уичито в Канзасе и возглавить важный проект. Мое подразделение было выбрано для тестового вывода на рынок нового продукта под названием Bigfoot Pizza, и теперь он хотел, чтобы я руководил проектом из штаб-квартиры компании, войдя в состав общенациональной маркетинговой команды.

В то время США переживали рецессию. Один из наших конкурентов, сеть пиццерий Little Caesars, процветала, продавая навынос две пиццы по цене одной, и вдобавок дешево. Неважно было, что ни их вкус, ни текстура не могли сравниться с Pizza Hut – за небольшие деньги семьи получали много еды, и это было именно то, что тогда требовалось. Bigfoot Pizza стала нашим ответом. Это была прямоугольная пицца размером два на один фут. Она продавалась по той же цене, что и пиццы Little Caesars, причем не только навынос, но и с доставкой.

Я управлял тестовым рынком и развитием всей инициативы в целом. Bigfoot Pizza обеспечила компании огромный рост выручки и прибыли. Оставалось понять, как эффективнее использовать возможности ресторанов, потому что каждая пицца готовилась десять минут. В вечернее время ее заказывали и выпекали непрерывно. Управляя тестированием продукта, я провел много вечеров в ресторанах Pizza Hut во время часа пик, пытаясь справиться со спросом на новый продукт. Моей задачей было убедить Национальную кооперативную ассоциацию запустить его в масштабе страны. Я столкнулся с той же проблемой, что и в случае моей инициативы по запуску рекламы на Западном побережье: для франчайзи, с их традиционными «красными крышами», доставка и еда навынос не имели особенного значения. Мне пришлось открыть новые тестовые рынки, на этот раз включив в них локации франчайзи, чтобы они лично смогли увидеть позитивный эффект. Хотя рост выручки был налицо, как и угроза со стороны Little Caesars, они никак не хотели уступить. В итоге они всё же поддержали инициативу, и после выхода Bigfoot Pizza на национальный рынок продукт получил премию за инновацию.

Я отвечал за мониторинг финансовых показателей продукта. Примерно через полгода после его запуска анализ рынка выявил тревожную проблему. Чтобы продавать огромную пиццу по низкой цене, продукт делался с другой корочкой и с другим видом сыра – не так, как традиционные продукты Pizza Hut. Говоря откровенно, Bigfoot Pizza была хуже качеством, потому что качество требует затрат. И анализ рынка демонстрировал, что покупатели замечают разницу.

Более тонкая корочка Bigfoot Pizza часто подгорала, если соус и сыр были нанесены неправильно. Сыр из-за более высокого содержания жира впитывал масло, что делало пиццу немного клейкой, если она не пропекалась должным образом. Мы готовы были смириться с этими недостатками нашей новинки, поскольку они были характерны и для пицц Little Caesars. Но потребители стали хуже относиться и к традиционным вариантам пиццы от Pizza Hut, хотя их рецепты оставались неизменными. Такое развитие событий было неприемлемо.

Ознакомив с результатами руководство, я призвал к разработке планов по отказу от проекта. Просто представьте себе эту цепочку событий: тот же самый человек, который так долго и усердно шел к запуску Bigfoot Pizza, теперь заявляет, что продукт нужно снять с продажи.

Я сформулировал свою позицию. Я продемонстрировал, как падают рейтинги восприятия наших продуктов и таким образом мы рискуем лишиться ключевого преимущества нашего бренда. Показал, что мы уже ослабили Little Caesars и теперь должны переключить внимание на других конкурентов – например, пиццерии Papa John’s, – которые декларировали качество продукции как свое основное преимущество. Для долгосрочного оздоровления бренда необходимо было отказаться от Bigfoot Pizza, и вскоре продукт действительно исчез из меню по всей стране. Очень важный урок для меня. Я запустил продукт, который принес почти миллиард долларов прибыли, получил за это награды и премии, а теперь сам же был вынужден прикрыть этот проект. Это заставило меня внимательнее обдумывать долгосрочные перспективы инициатив и настаивать на правильном решении, каким бы болезненным оно ни было. Я также усвоил ценность признания ошибки и быстрого переключения на ее исправление.

ЧТО С ТОГО

Непросто научиться продумывать все наперед. Часто мы стремимся к немедленному вознаграждению за новую идею или инициативу. Но лидеры должны учиться предвидеть весь спектр их последствий, не давать себя увлечь сиюминутному и не торопиться принимать решение. Постройте гипотезу: