Стэнли Портни - Управление проектами для "чайников" Страница 36

• Ваша ставка составляет 30 долл. в час, а ставка Мэри — 25.

• Вы должны приобрести бумагу для печатающего устройства на сумму 1 тыс. долл.

• Ваши командировки к поставщикам обойдутся в 300 долл.

• Вы установили, что плата субподрядчику за оформление брошюры составит 5 тыс. долл.

• Общий коэффициент косвенных расходов для вашей организации равен 60 %.

Для определения косвенных расходов обычно используются два способа.

Способ 1. Используется один коэффициент для накладных расходов и другой — для общих и административных.

• Бухгалтерия вашей организации определяет коэффициент накладных расходов путем вычисления отношения всех накладных расходов по проектам ко всем прямым затратам на оплату труда по проектам.

• Бухгалтерия определяет коэффициент общих и административных расходов путем вычисления отношения всех общих и административных расходов по проектам к сумме всех прямых расходов на оплату труда, других прямых расходов, а также накладных расходов по проектам.

• Вы определяете накладные расходы для конкретной работы как произведение значения прямых расходов на оплату труда по выполнению этой работы на коэффициент накладных расходов.

• Вы определяете общие и административные расходы для конкретной работы путем умножения суммы прямых расходов на оплату труда, рассчитанных накладных расходов и других прямых расходов по выполнению этой работы на коэффициент общих и административных расходов.

Способ 2. Используется один коэффициент косвенных расходов для всех накладных, а также общих и административных расходов.

• Финансовый отдел вашей организации определяет комбинированный коэффициент косвенных расходов путем вычисления отношения всех накладных расходов по проектам ко всем прямым затратам на оплату труда по проектам.

• Вы определяете косвенные расходы для конкретной работы как произведение прямых затрат на оплату труда по выполнению этой работы на коэффициент косвенных расходов.

Некоторые организации разработали весовой коэффициент труда, который объединяет почасовую оплату и соответствующие косвенные расходы. Например, если ваша ставка 30 долл. в час и коэффициент косвенных расходов организации равен 0,5, то ваш час с учетом весового коэффициента труда стоит 45 долл. (30 + (0,5x30) = 45).

Метод оценки стоимости проекта "сверху вниз" заставляет вас задуматься о соотношении различных аспектов проекта. Предположим, вы планируете разработку нового оборудования или прибора. При подсчете методом "сверху вниз" общая стоимость проекта составила 100 тыс. долл. с таким распределением по задачам:

• проектирование — 60 тыс. долл.;

• разработка — 15 тыс. долл.;

• испытания — 5 тыс. долл.;

• выпуск изделия — 20 тыс. долл.

Однако опыт работы с аналогичными проектами показывает, что на этап проектирования обычно расходуется 40 % общего бюджета, в то время как у вас запланировано 60 %. Таким образом, расходы на проектирование соответствуют проекту стоимостью 150 тыс. долл., а не 100 тыс. долл.

Теперь у вас есть два варианта. Либо как-то уменьшить расходы, разработав альтернативную стратегию, либо просить еще 50 тыс. долл. В любом случае нужно принять стратегически обоснованное решение, а не манипулировать цифрами.

В процессе разработки бюджета проекта нужно учитывать все возможные обстоятельства и непредвиденные ситуации. На эти случаи у вас должен быть предусмотрен соответствующий план действий. (Подробно об этом см. главу 14.)

ЧАСТЬ II

Организация сил

В этой части…

Успех любого проекта кроется не только в личных качествах его участников, но и в том, удастся ли направить их на эффективную совместную работу и поддерживать постоянную уверенность в результате.

В этой части я дам определение лицам, которые создают и поддерживают рабочую обстановку в проектной организации. Вы узнаете, как определить роли участников проекта и организовать плодотворную работу коллектива.

Глава 6

Кто и как реализует проекты

В этой главе…

• Чем отличается проектно-ориентированная организация от обычной

• Роли разных людей в матричной организационной структуре

• Советы руководителю

Традиционно сложилось так, что ваш непосредственный начальник дает вам задания, и по тому, как они выполняются, определяет судьбу вашей оплаты и карьеры. Однако для повышения оперативности и эффективности решения возрастающего потока разнообразных задач все больше организаций переходят от традиционной формы организации труда, где работой персонала руководят административные начальники, к иной, где административное и оперативное руководство разделено.

Успешное функционирование такой проектно-ориентированной организации требует от руководителя проекта понимания рабочей обстановки и роли различных работников, а также умения организовать их для достижения поставленных целей.

Определение организационной структуры

За многие годы проекты прошли путь от размышлений по поводу плана предстоящих действий до сложных комплексов организационных мероприятий по ведению дел и исследованию новых возможностей. Эволюционировали и методы проектирования.

Централизованная структура

Традиционная централизованная структура проектной организации предусматривает иерархическое подчинение специализированных подразделений, например, отдел кадров, отдел информации (рис. 6.1) — центральному руководству. Все задачи организации выполняются в соответствующих подразделениях.

Рис 6.1. Централизованная структура управления проектами

Такую структуру еще называют фиксированной. Каждое подразделение имеет свою специализацию и постоянный персонал с соответствующей профессиональной подготовкой.

Преимущества централизованной структуры.

• Централизованное управление выбором проектов. Все проектные инициативы передаются начальникам групп, которые, исходя из общих задач, приоритетов, загрузки и возможностей организации, выбирают оптимальные варианты.