Развод на миллион. Как мошенники используют уязвимости нашего мозга и что делать, чтобы не попасться на их крючок - Дэниел Саймонс Страница 12

Давайте перейдем от размеренного бизнеса знаменитостей-экстрасенсов, самоходных грузовиков и мошеннических биотехнологий к волнующей отрасли управленческого консалтинга. Представьте, что розничная сеть среднего размера хочет нанять консультанта для удержания ценных сотрудников и генеральный директор предлагает поговорить с Ларри Тейлором, у которого есть список положительных отзывов от руководителей дюжины компаний из топ-500. К настоящему времени мы знаем, что список Тейлора просто показывает нам верхнюю левую ячейку таблицы возможностей, но какая информация нам понадобится, чтобы убедиться, что он не Джон Эдвард? Нам нужно знать уровень его успешности, а не только его достижения. Какая доля его клиентов продемонстрировала улучшение удержания сотрудников? В течение какого временного интервала? Как изменилось удержание персонала в сопоставимых компаниях, которые не нанимали Тейлора? Мы также должны спросить, как его результаты соотносятся с результатами других консультантов.

Наш опыт не всегда является нашим помощником. Когда он совпадает с нашими прогнозами, мы часто теряем бдительность, чем нередко пользуются мошенники.

Принимая такого рода решения, мы должны сделать все, что в наших силах, в рамках разумного и приличного, чтобы собрать информацию, которая нам действительно необходима для оценки эффективности. Продажи, как и все виды убеждения, предполагают контроль за тем, какие фрагменты информации присутствуют, а какие отсутствуют. Мы должны попытаться принять решение, опираясь на наилучшие доказательства, которые мы можем получить, а не только на то, что нам случайно показали. Основываясь на нашем опыте, можем сказать, что процесс принятия корпоративных решений может быть настолько поверхностным, что стоит немного побеспокоиться, спросив, чего не хватает, и объяснив, почему это важно [24].

КОГДА ОТСУТСТВИЕ ЯВЛЯЕТСЯ ДОКАЗАТЕЛЬСТВОМ

В правом нижнем углу таблицы возможностей можно увидеть множество примеров, но бывает сложно даже определить, что в нее должно входить. Когда наши действия предотвращают возникновение чего-то плохого, мы редко вспоминаем об этом. Например:

• Мы жалуемся, когда лекарство оказывает побочные эффекты или не устраняет наши симптомы сразу, но мы не думаем о возможности того, что без него нам могло бы стать намного хуже.

• Успешные меры предосторожности по предотвращению катастрофического наводнения остаются незамеченными, но неудавшаяся дамба вызывает гнев общественности.

• Мы разражаемся обвинениями, когда мост рушится, но мы не поддерживаем инженеров, которые десятилетиями документировали необходимость ремонта, и уж тем более не думаем об инженерах, которые сохранили все остальные мосты на месте.

• Правительства могут свернуть горы, чтобы отреагировать на острый кризис в области здравоохранения, но департаменты здравоохранения, ответственные в первую очередь за предотвращение таких кризисов, хронически недофинансируются [25].

Одним из наиболее эффективных способов использования таблицы возможностей является ведение «списка неудач». Мы можем отслеживать не только наши успехи – пункты в верхнем левом углу, которые мы включили бы в резюме или бизнес-презентации; но и то, что не сработало. Мы склонны забывать о своих неудачах, потому что они редко приводят к чему-то запоминающемуся: вакансии, на которые мы подавали заявки и которые не получили, корпоративные мероприятия по ребрендингу, от которых быстро отказались, маркетинговые кампании, которые не привели к увеличению продаж, и так далее. При помощи списка неудач также можно отследить то, что сошло нам с рук, но, вероятно, не должно было сойти; моменты, когда мы должны были добиться успеха, но нам не повезло; и даже то, что мы собирались сделать, но от чего позже отказались. Рассмотрение подобного списка помогает нам вспомнить действия и события, которые в противном случае мы могли бы забыть или проигнорировать, но которые необходимы, если мы хотим оценить, что имеет значение для успеха, а что нет [26].

ПРИНИМАЯ ВАЖНЫЕ РЕШЕНИЯ, МЫ ДОЛЖНЫ ОПИРАТЬСЯ НА НАИЛУЧШИЕ ДОКАЗАТЕЛЬСТВА, КОТОРЫЕ МОЖЕМ ПОЛУЧИТЬ, А НЕ ТОЛЬКО НА ТЕ, КОТОРЫЕ НАМ СЛУЧАЙНО ПОКАЗАЛИ.

Почтенная венчурная компания Bessemer Venture Partners серьезно относится к идее резюме неудачника, публикуя «антипортфолио», в котором перечислены некоторые компании, от которых она отказалась, но которые стали невероятно успешными, – например, Apple, eBay и Airbnb. Компания Bessemer существует уже более ста лет, и этот список дает институциональную информацию о решениях, о которых нынешние партнеры не знают из первых рук (например, почему фирма отказалась от Intel в 1960-х и FedEx в 1970-х). Это не полная таблица возможностей, но она подтверждает существование ужасных инвестиционных промахов в дополнение к большим успехам. Многие молодые фирмы сейчас следуют примеру Bessemer. Мы стараемся проводить такую же проверку в отношении наших собственных инвестиций. Крис никогда не забудет, что он посоветовал своему отцу не покупать акции Microsoft во время ее первичного публичного размещения в 1986 году («Потому что MS-DOS – отстой, а Windows 1.0 просто шутка»), а Дэн вспоминает, как с энтузиазмом инвестировал в фирму по очистке окружающей среды под названием American Eco, которая обанкротилась в 2000 году [27].

В этой главе мы рассмотрели как силу, так и опасности фокуса: то, как мы можем быть обмануты людьми, которые манипулируют тем, на чем мы сосредоточены, а также то, как мы можем не замечать правду, не обращая внимания на отсутствующую информацию. К сожалению, недостаточно просто заглянуть в нужное место, потому что то, что мы там находим, и то, как мы это интерпретируем, зависит от наших ожиданий и прогнозов. Когда то, что мы видим, соответствует тому, что мы предсказывали или ожидали, мы, возможно, не найдем необходимости в дальнейшей проверке. В следующей главе описывается, как плохие актеры обманывают нас, определяя наши ожидания, а затем давая нам именно это.

Глава 2

Предсказание – ожидаемый сюрприз

Наш опыт не всегда является нашим помощником. Когда он совпадает с нашими прогнозами, мы часто теряем бдительность, чем нередко пользуются мошенники. Чтобы разобраться в окружающем мире, мы полагаемся на наш опыт, пытаясь предсказать, что произойдет дальше. Когда мы ошибаемся, мы соответствующим образом пересматриваем свои ожидания. Но когда наш опыт совпадает с нашими предсказаниями, мы склонны не подвергать их сомнению, и люди, которые заботятся о том, чтобы наши предсказания сбылись, могут ввести нас в заблуждение. Несколько стратегий могут помочь нам осознать, когда мы недостаточно тщательно обдумываем то, что ожидали увидеть.

В конце сентября 2004 года ведущий программы «60 минут» Дэн Разер принес столь редко появляющиеся публичные извинения от имени CBS News: «Мы допустили ошибку в суждениях,