Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган Страница 2

Особенно поражает меня то, что методы работы более успешных компаний и секрет их финансового благополучия отнюдь не являются тайной за семью печатями. Отсюда возникает закономерный вопрос: в чем же здесь тогда дело?

Как подсказывает мой опыт, дело не в том, что компании не хотят трансформироваться, а в том, что трансформация — сложный и трудный процесс, а они просто не представляют, как ее осуществить. А может быть, даже не понимают, что вообще означает трансформация.

Что им реально нужно сделать — это перейти к модели продуктовых команд, наделенных широкими полномочиями.

Сам этот термин можно не использовать, можно даже не знать, что существуют разные типы технологических команд.

Но если вы и ваша организация узнали себя в этом описании, я должен поделиться с вами рядом соображений, которые отражают суровую правду жизни:

• Во-первых, учитывая ваши методы работы, у вас крайне мало шансов добиться в бизнесе значимых результатов, не говоря уже о создании инновационных продуктов.

• Во-вторых, ваши клиенты представляют собой заманчивую цель для вашего конкурента, который работает иначе (например, Amazon) и знает, как делать продукты, которые нравятся клиентам, при этом не забывая о своей выгоде.

• В-третьих, по большому счету вы зря тратите таланты и потенциал своего персонала, а ваши лучшие сотрудники — те, которых вам нужно удержать и обеспечить их процветание, — с немалой долей вероятности вас покинут.

• Наконец, если вы думаете, что, перейдя на «гибкую методику», методологию Agile, вы уже осуществили некую форму цифровой трансформации, увы, я должен вам сообщить, что вы еще даже не начинали.

Надеюсь, вы читаете эту книгу потому, что убеждены — должно быть более эффективное решение ваших проблем.

И оно действительно есть.

Глава 1. Что стоит за каждой выдающейся компанией

В этой книге я хочу подробно остановиться на различиях между тем, как лучшие компании создают высокотехнологичные продукты, и тем, как создают свои продукты большинство компаний.

Эти различия носят фундаментальный и впечатляющий характер.

Безусловно, различия кроются и в самой продуктовой культуре, однако сильные компании чаще всего формируют свою продуктовую культуру по-разному, следовательно, дело не только в этом.

Возьмем Amazon, Google, Apple и Netflix. Я могу с уверенностью сказать, что это очень сильные продуктовые компании, которые годами последовательно внедряют инновации, тем не менее у каждой из них есть своя, отличная от других культура.

Я продолжаю считать, что культура исключительно важна, но есть и нечто более фундаментальное, что отличает великие продуктовые компании от всех остальных.

Все зависит от взглядов на роль технологий, от целей, которые ставятся перед людьми, работающими на основе технологий, и от представлений о том, как эти люди должны взаимодействовать ради успешного решения проблем.

Неслучайно и то, что, несмотря на все различия в продуктовой культуре, у этих четырех компаний есть то, что их объединяет.

В книге я постараюсь отделить ту составляющую культуры этих компаний, которая скорее является отражением личности их основателей, от той, что необходима для стабильного развития инновационного процесса.

Я хочу поделиться усвоенными мной уроками касательно того, что отличает лучших от всех остальных.

Что связывает многие из лучших продуктовых компаний? Одна выдающаяся личность — легендарный наставник Билл Кэмпбелл. Билл занимался в буквальном смысле слова индивидуальным коучингом топ-менеджеров и основателей компаний Apple, Amazon, Google, а также ряда других в годы их формирования.

Чтобы понять суть взглядов и ценностей Билла, приведу мою любимую цитату о роли лидерства в сильной продуктовой компании:

Лидерство — это признание того, что в каждом человеке есть величие, и ваша задача — создать благоприятную среду, в которой это величие могло бы проявиться.

Данная книга посвящена выявлению и описанию факторов, которые создают подобную среду, и мой настоятельный совет — подумать о применении этих важных практик и моделей поведения в вашей работе.

Заметьте, я не утверждаю, что эти сильные продуктовые компании являются образцами добродетели. Все они неоднократно подвергались справедливой критике за некоторые свои стратегии и практики[3].

Но когда речь заходит об их способности к стабильным инновациям, нужно отметить, что все четыре компании доказали свою компетентность в данной сфере, и я убежден в том, что у них можно многому научиться.

По сути, я вижу три важнейших различия между наиболее сильными продуктовыми компаниями и всеми остальными.

Первое в том, как компания представляет роль технологий.

Второе касается роли, которую играют лидеры продукта.

Третье в том, как компания видит цель работы продуктовой команды — менеджеров продукта, продуктовых дизайнеров и инженеров.

Рассмотрим подробнее каждое из них.

РОЛЬ ТЕХНОЛОГИЙ

Существует фундаментальное отличие сильных компаний от большинства других — оно в том, как в них видят роль и цель использования технологий.

На базовом уровне подавляющее большинство компаний рассматривают технологии как неизбежные расходы. Они понимают их важность, но относятся к ним скорее как к цене, которую приходится платить за ведение бизнеса. Если есть возможность передать эту сферу бизнеса на аутсорсинг, тем лучше. По сути, они не считают себя частью бизнеса высоких технологий. Они полагают, что занимаются бизнесом в сфере страхования, или банковским бизнесом, или бизнесом, связанным с транспортными перевозками, или еще каким-то. Разумеется, они нуждаются в неких технологиях для осуществления своей деятельности, однако отводят им подчиненную роль по отношению к «главному делу».

Вследствие этого технологические команды в большинстве компаний существуют для того, чтобы обслуживать бизнес. Именно эту фразу вы слышите чаще всего. Однако, хоть это и не признается открыто, в итоге разные подразделения «бизнеса» запускают в производство и продвигают то, что фактически разработано продуктовыми командами.

В сильных продуктовых компаниях технологии не рассматриваются как издержки — фактически они и есть суть бизнеса. Технологии дают возможность создавать и повышать потребительские свойства продукта и услуг, предоставляемых клиентам. Технологии позволяют решать проблемы в интересах клиентов такими способами, которые в данный момент необходимы.

Неважно, что представляет собой продукт или услуга — страховой полис, банковский счет или экспресс-доставку посылок, — основой этого продукта теперь становятся высокоэффективные технологии.

Итак, в сильных продуктовых компаниях предназначение продуктовой команды состоит в том, чтобы обслуживать клиентов путем создания продукта, который нравится клиентам, и при этом работать в интересах бизнеса.

Это основополагающее отличие, которое влияет буквально на все, что происходит в компании, и в результате ведет к более высокому уровню мотивации и морального духа у сотрудников. И что важнее всего, оно обеспечивает более высокий уровень развития инноваций и увеличение ценности