Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0 Страница 20

Не забывая, что в разных организациях роли могут называться по-разному, мы в данном обсуждении будем рассматривать следующие роли и соответствующие наборы обязанностей:

• владелец процесса;

• процессный лидер;

• администратор процесса;

• процессный аналитик;

• процессный методолог[44].

2.11.1. Владелец процесса

Владельцу процесса принадлежит центральная роль во внедрении BPM. Он отвечает за сквозное управление одним или несколькими бизнес-процессами. В частности, это означает, что владелец процесса отвечает за соответствие показателей процесса целевым значениям эффективности (производительности и результативности). Например, на рис. 2.13 для определенного процесса задан целевой показатель эффективности: продолжительность цикла – 100 дней. Владелец процесса отвечает за то, что процесс спроектирован, внедрен и что его мониторинг и контроль осуществляются таким образом, что эта цель достигается каждым экземпляром процесса.

Владелец процесса отвечает за один или несколько сквозных бизнес-процессов. Основная задача владельца процесса – обеспечить, чтобы производительность процесса соответствовала ожиданиям

Чтобы соответствовать предъявляемым к нему требованиям, владелец процесса обычно:

• формирует из заинтересованных лиц команду, которая должна определить контекст процесса и увязать процесс со стратегическими целями;

• формирует из заинтересованных лиц и экспертов предметной области команду, которая проектирует процесс так, чтобы он соответствовал ожиданиям;

• является контактным лицом по всем связанным с процессом вопросам;

• добивается понимания того, как люди и системы участвуют в процессе;

• является активным заинтересованным лицом в бизнес– и IТ-инициативах, затрагивающих процесс;

• содействует принятию бизнес-процесса;

• осуществляет мониторинг и отчитывается за эффективность процесса;

• предлагает корректирующие действия, если эффективность процесса не соответствует ожиданиям;

• эскалирует экземпляры важного процесса, требующие внимания из-за существенных отклонений эффективности;

• возглавляет команду по оценке, приоритизации и реализации запросов на изменение процесса;

• работает вместе с другими владельцами процессов, добиваясь координации.

Существует два принципиально разных подхода к положению владельца процесса в организации: внутри и вне функциональной иерархии.

При этом подходе владельцы процессов подчинены руководителям функциональных подразделений (рис. 2.14). Если бизнес-процесс пересекает организационные границы (что, как правило, имеет место), то ответственность (и, следовательно, подотчетность) владельца процесса может устанавливаться по одному из двух вариантов.

• Назначается один владелец процесса, невзирая на то что некоторые участники процесса подчинены другим функциональным структурам.

• Ответственность за процесс поручается нескольким владельцам процесса.

Обе модели не лишены врожденных недостатков. В первой есть опасность, что участники процесса из других функциональных подразделений не будут признавать власть и сферу ответственности владельца процесса, а также что владелец процесса будет менее охотно принимать ответственность за проблемы, возникающие по вине других функций. Слабость второй модели в том, что ответственность за владение процессом распределяется между функциями. По существу это та же традиционная структура функционального управления, которая влечет за собой тот же ворох проблем, в частности непрозрачность управления при передаче ответственности между функциями.

Аргумент в пользу владельца процесса внутри функциональной иерархии: такой вариант выглядит менее пугающим с точки зрения сложившейся структуры власти и более привычен для рядового персонала. Следовательно, меньше риск отторжения при внедрении. По этой причине многие организации выбирают этот подход на краткосрочную перспективу, отдавая себе отчет, что он менее эффективен. Владелец процесса внутри функциональной организации рассматривается ими как первый шаг к более эффективному, но и более сложному в реализации подходу с владельцем процесса вне функциональной иерархии.

При таком подходе владельцы процессов подчиняются непосредственно руководителю организации (или организационной единице непосредственно под руководителем). В этом варианте владельцы процессов встают вровень с руководителями функциональных организаций (рис. 2.15).

Плюсом данного подхода является то, что владельцы процессов занимают позицию в организационной иерархии, которая дает возможность решать проблемы передачи ответственности между функциями, и зоны ответственности владельца процесса и функционального руководителя четко разделены.

Недостаток этого подхода в том, что он существенно меняет сложившуюся в организации структуру власти. Потенциал начального сопротивления (обычно со стороны функциональных менеджеров) здесь высок, и в некоторых случаях, чтобы запустить такую модель управления, требуется вмешательство высшего руководства.

2.11.2. Процессный лидер

Роль процессного лидера играет кто-то из команды высшего руководства, и она может совмещаться или не совмещаться с ролью владельца процесса (рис. 2.16).

Обычные обязанности членов команды высшего руководства – разработка концепции, миссии, ключевых ценностей, постановка стратегических целей – в организации, внедрившей у себя BPM, остаются неизменными.

В связи с исполнением роли процессного лидера могут появляться следующие дополнительные обязанности:

• выработка концепции и стратегии BPM и спонсирование ее реализации;

• установление целевых показателей эффективности процесса в соответствии со стратегическими целями;

• контроль за тем, чтобы рекомендации по изменениям процесса и их приоритизация соответствовали стратегическим планам.

2.11.3. Администратор процесса

Роль администратора процесса выполняется представителями функционального менеджмента, то есть непосредственными руководителями персонала, выполняющего действия в рамках сквозного процесса (рис. 2.17).

Обычные обязанности функционального менеджера с внедрением в организации BPM не меняются.

• Накопление знаний и опыта в рамках функциональной области.

• Привлечение и удержание самых талантливых сотрудников.

• Структурирование и описание ролей в функциональной команде.

• Описание и поддержка процедур операционного уровня.

Дополнительно на него могут накладываться обязанности, связанные с исполнением роли администратора процесса.

• Забота о том, чтобы процедуры операционного уровня соответствовали требованиям вышестоящего бизнес-процесса, обеспечиваемого функцией.

• Забота о том, чтобы рядовой персонал отдавал себе отчет об ожидаемом уровне обеспечения вышестоящего бизнес-процесса (например, об ожидаемой эффективности, качестве производимого функцией результата, маршрутах эскалации проблем и обстоятельствах, при которых эскалация целесообразна, и т. д.).

• Сбор и отправка владельцу процесса откликов и предложений по совершенствованию процесса.

• Участие в работе команды, оценивающей и приоритизирующей (под руководством владельца процесса) запросы на изменения процесса.

• Передача владельцу процесса информации об эффективности на функциональном уровне, существенной для вышестоящего бизнес-процесса.

2.11.4. Процессный аналитик

В небольших проектах BPM процессный аналитик может выполнять обязанности на всех стадиях цикла управления процессом. В более крупных проектах процессный аналитик может специализироваться на одном или двух ключевых аспектах дисциплины (рис. 2.18). Характерные примеры обязанностей:

• сквозное проектирование бизнес-процесса под руководством владельца процесса и на основании сведений, получаемых от экспертов в предметной области;

• ведение репозитория процессных моделей;

• диагностика проблем и выработка предложений по их решению совместно с владельцем и администраторами процесса;