Два типа незнакомцев - Стив Кавана Страница 19

Секретарша, уходя, прикрыла за собой дверь. Логан встал за оставленным для него креслом, небрежно опершись на него сцепленными перед собой руками.

– Логан, по-моему, вы всех здесь знаете, – начал Джош, вице-президент по маркетингу. – Хотя не думаю, что вы знакомы с нашим генеральным директором.

Мужчина, занимавший место в самом центре стола, был заметно старше остальных четверых, с редеющими волосами на висках. Загорелый, грузный, он вольготно откинулся на спинку кресла. Светлый костюм. Голубая рубашка с расстегнутым воротом. Он здесь единственный был без галстука.

– Мистер Хартфилд, естественно, – утвердительно произнес Логан, протягивая руку.

Вставать Хартфилд не стал. Просто протянул через стол свою мягкую мясистую лапу, и Логан осторожно взял ее, особо не сжимая. Однако Хартфилд изо всех сил стиснул руку Логана, как будто пытаясь переломать ему пальцы. Подобная «игра мускулами» обычно приносит лишь обратный эффект. Ничто так не выдает слабость, как чересчур крепкое рукопожатие.

– Так, значит, вы и есть тот человек, которому я плачу двадцать пять тысяч долларов только за то, чтобы вы рассказали мне то, что я и так знаю? – пробурчал Хартфилд.

– Будем надеяться, что нет, – сказал Логан.

– Ладно, – продолжал Хартфилд, – давайте начнем весь этот спектакль. Насколько я понимаю, у вас заготовлена очередная презентация, которую вы хотите нам показать?

Логан небрежно бросил взгляд на стену и большой экран.

– Сегодня никаких презентаций в «Пауэрпойнте», мистер Хартфилд. Вы не возражаете, если я присяду?

Слегка озадаченный, Хартфилд кивнул, перегнулся через стол и внимательно посмотрел на Логана, который одной рукой отодвинул кресло, а другой расстегнул пиджак и сел. Это было медленное, обдуманное движение, которое сразу придало ему определенный вес.

– Да у нас тут уже шесть маркетинговых фирм провели обширные исследования рынка… Все они побывали здесь, одна за другой, и представили нам подробнейшие презентации. Вы вообще понимаете, что это первый шаг нашей очередной широкомасштабной кампании? И на полном серьезе говорите мне, что вам нечего нам показать? – вопросил Хартфилд.

– Думаю, мы сейчас можем говорить как взрослые люди. Так вот: все эти специалисты по маркетингу явились сюда и сказали, насколько им нравятся ваши рестораны. Они показали вам множество красочных графиков и диаграмм со столбиками, основанных на исследовании потребительского спроса, которое вы попросили их провести, – по сути, в качестве оправдания того, на что они потратили полученные от вас двадцать пять штук. И все они пришли к выводу, что ваши продажи снизились по причине общей экономической ситуации, поэтому вам следует предложить покупателю новые наименования бургеров, несколько веганских блюд и снизить цены.

У Хартфилда задергался левый глаз.

– Все они пришли к одной и той же стратегии, поскольку в ходе потребительского исследования получили одинаковые ответы. Благодаря этим компаниям и их подробнейшим опросам более десяти тысяч потребителей у нас появилась рабочая стратегия. Вы хотите сказать, что эти данные ровным счетом ничего не стоят?

– Легенда рекламного бизнеса Дэвид Огилви как-то сказал, что главная проблема с опросами общественного мнения заключается в том, что люди думают не то, что чувствуют, говорят не то, что думают, и делают не то, что говорят, – сказал Логан. – Я не общался ни с кем из потребителей. Не тратил часы на создание цифровых гистограмм и графиков со смайликами. Ваш гонорар ушел на оплату моего собственного времени. Я потратил это время на посещение пяти ваших заведений быстрого питания. И, кстати, снижение цен – это не стратегия, а тактика. Все-таки есть разница.

– Значит, я заплатил двадцать пять тысяч за то, чтобы вы несколько раз пообедали в моих ресторанах? И это всё? Спрашиваю только из вежливости, поскольку, думаю, захочу получить эти деньги назад.

Логан улыбнулся и посмотрел на мужчину, сидящего справа от Хартфилда. Звали его Тодд Саммерс, и он был президентом по маркетингу.

– Тодду вряд ли понравится то, что я скажу, поскольку это потребует некоторых инвестиций. Маркетологи терпеть не могут тратить деньги. Боюсь, что понадобятся кое-какие вложения, помимо обычных расходов на рекламу.

– Я должен тратить деньги, чтобы продавать свои бургеры еще дешевле? – изумился Хартфилд.

– А кто говорил о снижении цен? – отозвался Логан. – Если вы примете мою стратегию, ваши цены должны вырасти.

Хартфилд подался вперед.

– Вырасти?

– Почему люди едят в ресторанах быстрого питания? – задал ему вопрос Логан.

– Потому что хотят качественную еду, и быстро, – сказал Хартфилд.

– Нет, они хотят получить что-то, что гарантированно съедобно, и хотят это побыстрей. Но есть и другие заведения быстрого питания, которые доминируют на этом рынке, – «Макдоналдс», «Бургер Кинг», «Кей-эф-си», «Чик-фил-эй», «Попайз» и с полдюжины других. У вас крупная компания с большим количеством ресторанов, но вы все-таки не «Макдоналдс». Их расходы на рекламу в течение одного-единственного дня превышают ваш общий маркетинговый бюджет за последние два года. Речь идет о ведущих мировых брендах. Вы просто не в состоянии с ними конкурировать. Но у вас есть одно преимущество. Ваша еда заметно лучше. По-моему, как раз в этом ваша сильная сторона, и для того, чтобы люди оценили это, ваши цены должны вырасти.

– Вы хотите сказать, что люди будут расхватывать тот же самый «Хартфилд чизбургер делюкс», если он будет стоить дороже? – спросил Тодд, в голосе которого прорезались насмешливые нотки.

– Да, – ответил Логан, – и если вы этого не понимаете, то вам не стоит заниматься маркетингом. Таково уж человеческое поведение. Люди верят, что вино в более дорогой бутылке лучше на вкус, чем в дешевой. Их мнение о вине определяет цена, а также удовольствие от него до и во время употребления. И оно действительно будет лучше на вкус. Если и дальше проводить параллели с винами, то «Макдоналдс» – это дешевое шардоне из винного магазина за углом, а вы – шампанское в бутылке с новомодной винтовой крышечкой. Другими словами, вам нужна новая бутылка с новой пробкой. Вы должны перепозиционировать свой бренд.

– Но это же семейный ресторан быстрого обслуживания… – начал было Хартфилд.

– Разумеется, но в ближайшем будущем это будет семейный ресторан быстрого обслуживания более высокого класса. Поднимите цены на двадцать восемь процентов, обновите свои старые помещения – снабдите их более уютным, более люксовым освещением. Создайте у себя атмосферу ресторана, а не зала ожидания в аэропорту – потраченные деньги можно списать на расходы, чтобы сэкономить на налогах. Потратьтесь на дополнительный персонал по уборке. В четырех ресторанах, которые я посетил, полы и столы были откровенно грязными. Уборщицы столь же важны, как повара и официанты. Половина впечатлений от посещения ресторана – это