Настольная книга эксплуататора. Всё, что вы хотели знать о повседневной жизни датацентров, но боялись спросить - Алексей Жумыкин Страница 8

работодателя, 24-часовые смены резко снижают производительность сотрудников. Очевидно, что человек не может работать сутки без значительного перерыва, и, скорее всего, отдых будет происходить за счет работодателя. На это можно пойти при определенных условиях, например когда в регионе такой режим является единственно приемлемым для работников и просто не найти людей, согласных на другой график. В сравнительно небольших датацентрах загрузка сотрудника задачами может быть невысокой, поэтому с точки зрения эффективности может оказаться, что нет никакой разницы, спит сотрудник в какие-то часы или бессмысленно следит за мониторингом. Стоит, правда, помнить, что официальное признание факта отдыха на работе влечет за собой организацию спальных мест, изменение категории помещений, возможные визиты инспекторов и т. п.

С точки зрения работника, 24-часовая смена при условии, что ему разрешают спать во время дежурства, имеет ряд преимуществ. Ведь в этом случае можно спокойно устроиться на вторую работу в дни отдыха и удваивать свои доходы. Иногда бывает, что сотрудник совмещает две работы и в обоих случаях является дежурным датацентра. В такой ситуации оба работодателя сталкиваются с риском, скажем так, промышленного шпионажа, так как добровольно допускают в самые сердца своих датацентров работников конкурента. В принципе, такая ситуация может юридически запрещаться строкой в трудовом договоре, не допускающей подобные совмещения. В среднесрочной перспективе интересным выглядит создание между компаниями – участниками рынка некоей базы данных, проверяющей наличие в штате подобных совместителей.

Что же хорошего в 24-часовой смене? Оказывается, если составить график дежурств на год для десяти человек, основываясь на всех нормативных ограничениях по длительности беспрерывного отдыха, количеству рабочих часов в неделю и т. п., а затем одного за другим выводить сотрудников из табеля (по болезни, в отпуск и т. д.), то мы выясним, что полная комплектация штата сотрудниками возможна при одновременной работе всего шести человек (или, при долгосрочном отсутствии, четырех). Да, придется платить за переработки, но не нужно будет нанимать «запасных» сотрудников на случай массовых отпусков. Но при 12-часовой смене придется держать в штате как минимум восьмерых дежурных. Минувшая пандемия показала, насколько чувствителен может быть датацентр к помещению персонала в карантин, поэтому приведенный вопрос становится совсем не праздным. Практически приемлемым решением могут быть 12-часовые смены по умолчанию и переход на 24-часовые смены при введении в компании каких-либо ограничений наподобие пандемийных. При таком переходе также уменьшится количество контактов при передаче смен, что снизит риски помещения в карантин контактирующих коллег.

Достоинства 12-часовой смены практически равны описанным недостаткам 24-часовой. При таком графике мы получаем коллектив, более эффективно использующий рабочее время, не требующий отдыха на сон, но менее замотивированный в работе, так как дежурные получают более рваный график и практически лишают себя возможности полноценных подработок.

С рваным графиком можно справиться ведением длинных сессий, чередующихся, например, через три месяца, когда в одной сессии дежурный работает только ночные смены, а в другой – дневные. Подстроить свою жизнь вне работы при таком графике становится немного легче.

Проверка службой безопасности

Одним из деликатных вопросов при приеме на работу может быть проверка кандидатов по линии службы безопасности. Перед принятием решения необходимо тщательно проверить, не противоречит ли законодательству подобная проверка. В реальности максимально возможное количество официально разрешенной информации можно получить, обратившись в специализированные агентства. А это уже лучше, чем совсем ничего, или рекомендации с предыдущих мест работы, которым не всегда можно доверять. Я знаю случаи, когда работодатель, желая избавиться от конфликтного сотрудника быстро и без проблем, давал ему отличную письменную рекомендацию, которую тот затем использовал в новых поисках работы.

Трудно посоветовать, как поступить в подобной ситуации. Единственный совет – опираться на собственный опыт руководителя, интуицию и понимание психотипов людей, которых вы собираетесь взять в команду. Ну и не худшим вариантом будет принять риск ошибки при найме. Для этого нужно просто заранее понимать, как поступить, если нанятый сотрудник не оправдает возложенных на него ожиданий.

Медицинское освидетельствование

Один из моих любимых вопросов в беседах с дежурными инженерами, да и не только с ними: «Как часто нужно проходить медосмотр и почему?» К удивлению, сотрудники датацентра почти никогда не знают правильный ответ и идут на медосмотр, потому что «так надо». А ответ на этот вопрос очень простой – процесс делится на три части:

При организации датацентра как юридического лица и наполнении его штатного расписания проводится специализированная оценка условий труда (СОУТ), в результате которой определяются вредные и опасные факторы, воздействующие на сотрудников на рабочем месте.

Далее из действующих правовых актов Минтруда и Минздрава определяется перечень врачей и частота осмотров для каждого фактора в отдельности.

Суммируя всю полученную информацию, мы составляем таблицу, в которой для каждой единицы штатного расписания понятно ее рабочее место, а следовательно, перечень и частота необходимых проверок. Теперь нужно составить календарный график осмотров таким образом, чтобы не только все законодательные требования выполнялись, но и посещение поликлиники было удобным. Так, если посещение окулиста необходимо, например, не реже чем каждые два года, а невролога – три, логично обоих врачей проходить за один визит раз в два года.

Обычно не принято обсуждать проблему психической устойчивости сотрудников, считая это очень тонкой и личной темой. Однако, когда многомиллиардный бизнес может зависеть от поступков дежурных в ночь с субботы на воскресенье, необходимо быть полностью уверенным в людях, которые в этот момент находятся на площадке. Поэтому можно рекомендовать регулярное психиатрическое обследование на критичных должностях, а если есть возможность, то и проводить психологическое консультирование. Как бы это пафосно ни звучало, но для работающих на критически важном для компании объекте стоит подумать о выделении специалиста, занимающегося комфортом рабочей среды. Эту роль может выполнять как специалист отдела кадров, так и, в несколько упрощенном виде, администратор площадки.

После того как команда изначально сформирована на основании корпоративных критериев отбора, необходимо сразу же начать обучение сотрудников, чтобы объединить коллектив. Стоит также запланировать следующие шаги, а именно обучение для окончательной отшлифовки каждого из членов команды, чтобы весь коллектив работал как единый механизм. Про организацию процесса обучения подробнее расскажу в следующей главе.

К слову, с точки зрения координации графика прохождения медицинского освидетельствования и его бюджетирования эти активности также очень хорошо ложатся в единый подход с организацией обучения.

Но и этого недостаточно. Даже самую хорошо подобранную команду необходимо холить и лелеять. Другими словами – проверять на профессиональную пригодность, регулярно переобучать и мотивировать к дальнейшему развитию. Об этом также будет рассказано в одной из следующих глав.

В заключение этой главы стоит заметить, что с ростом датацентра неминуемо растет и количеств задач, а значит, и количество персонала. Один из подходов в прогнозировании необходимого штата описан далее в главе «Бюджетирование».

И после того как руководитель осознает весь спектр задач, связанных с обеспечением объекта дежурными, я уверен, он всерьез задумается о максимальной автоматизации выполняемых задач и постепенном переводе датацентра на обслуживание роботами.

Глава 4

Обучение

После того как мы набрали команду, следует задуматься о ее обучении, сообразно задачам и требованиям к специалистам. Это могут быть и недельные погружения, а могут быть и получасовые лекции – все зависит от культуры компании. Давайте пройдем по профессиональному списку. Для удобства обучение сотрудников можно разделить на несколько видов.

Обязательное. Оно требуется по законодательству. Как правило, у такого обучения есть дата, после которой нужно подтверждать достаточность знаний, а иногда и проходить программу заново. Обычно этот образовательный процесс оплачивается из бюджета подразделения, проводится с отрывом от производства, а время обучения входит в производственный стаж. Сюда можно отнести обучение по охране труда, пожарному минимуму, получение группы электробезопасности, курсы операторов газовых установок, если таковые есть на площадке, и т. п. И безусловно, сотрудника не следует привлекать к работе до тех пор, пока обязательное обучение не пройдено.

Если позволяет структура компании, можно подключить к координации первичного обучения отдел кадров, который поможет организовать медицинское освидетельствование и все обязательные курсы в полном объеме.

Рекомендуемое. К этому типу относится обучение, которое не является обязательным, но считается руководителями необходимым для полноценного выполнения